Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- En el corto plazo, ¿podemos generar el suficiente “cash” para cubrir los gastos y cualquier problema o gasto inesperado que aparezca?

- ¿Podemos generar el suficiente “cash flow” para mantener con vida al negocio y financiar su crecimiento hasta un tamaño suficientemente grande para recuperar la inversión inicial?

La estructura organizacional sigue siendo simple. La empresa puede disponer de un número limitado de empleados gestionados por un gerente o el propio fundador. Todas las decisiones vienen supeditadas o definidas por el fundador.

El desarrollo de sistemas o procesos también es simple o inexistente. La máxima planificación existente consiste en hacer una pequeña previsión de la tesorería. El principal objetivo es sobrevivir, y el fundador es el sinónimo de el negocio.

En la etapa de Supervivencia la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y llegar a la siguiente fase (Éxito).  O bien, como ocurre con un gran número de compañias, puede permanecer en esta fase durante un largo período, a partir de ganancias marginales sobre el capital y tiempo invertidos, y finalmente finalizar la aventura cuando el fundador se retira o da por vencido.

En esta etapa el principal problema de la empresa es conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado.

Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- ¿Podemos conseguir los suficientes clientes, entregar nuestros producto, y ofrecer nuestros servicios lo suficientemente bien para que el negocio sea viable?

- ¿Podemos expandirnos a partir de un único cliente clave a un sistema de ventas mucho mayor?

- ¿Tendremos suficiente capacidad económica para cubrir los altos gastos de esta fase inicial?

En la fase de Existencia, solo existe un único tipo de organización, el fundador.

El fundador o propietario del negocio realiza todo, y supervisa de forma directa a los empleados (en caso de disponer de ellos). El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes, y es el principal proveedor de energía, dirección y capital.

La planificación y gestión de procesos, es mínima, por no decir inexistente.

La misión u objetivo estratégico de la compañía es único, sobrevivir.

Muchas de las empresas que se encuentran en la fase de Existencia no llegan a conseguir la suficiente aceptación por parte de los clientes o la capacidad para que el producto sea viable. En este caso, el propietario cierra el negocio cuando ya no dispone de más capital, y quizás con un poco de suerte consigue recuperar parte de la inversión.

En algunos casos, los propietarios no pueden asumir la demanda generada por el negocio, la fuerte exigencia de tiempo y dedicación. Las energías y la motivación empiezan a escasear. Finalmente arroja la toalla.

Otras compañías consiguen mantenerse a flote, la perseverancia y la capacidad de convertir la idea de negocio en algo tangible le lleva hasta la Fase II, la Supervivencia.

Si su empresa va a la zaga respecto a la competencia su progresión personal también se resentirá. Si el coeficiente de crecimiento se mantiene en el mismo nivel durante los últimos cinco años los empleados no tendrán la oportunidad de ascender y evolucionar en su profesión. El equipo de dirección empezará a recortar costes, a reducir la plantilla, a reducir el porcentaje destinado a I+D, y finalmente, los empleados con mayor talento marcharán, y la compañía irá directa hacia su extinción.

Hoy en día, la falta de crecimiento significa ir a la zaga en un mundo que crece continuamente. El crecimiento posee una dimensión psicológica: da energía a un negocio. Una empresa en expansión atrae a personas con talento, les ayuda a crecer, les potencia y les crea nuevos retos y oportunidades.

¿Pero, cual es el crecimiento más apropiado?

El crecimiento por si solo no dice gran cosa (morir de éxito). El crecimiento tiene que ser rentable y sostenido. Por lo tanto, si somos capaces de categorizar los problemas de crecimiento que tendrá nuestra empresa, estaremos capacitados para evitarlos, o por lo menos poder identificar los puntos claves que pueden marcar su futuro.

Diversos estudios han determinado que la mayoría de errores y problemas aparecen en las mismas fases de desarrollo de la empresa.

En estas similitudes se han basado los investigadores Neil C.Churchill y Virginia L.Lewis en su artículo “The Five Stages of Small Business Growth” (Harvard Business Review), para crear un modelo que aumente nuestro conocimiento sobre la naturaleza, características y problemas de la gran mayoría de empresas.

Por otro lado, este modelo provee una base para evaluar el impacto de nuestras decisiones en el futuro de la empresa, y nos ayuda a diagnosticar los problemas propios a su crecimiento.

El modelo define cinco fases de crecimiento:

- Fase I: Existencia.

- Fase II: Supervivencia.

- Fase III: Éxito.

- Fase IV: Despegue.

- Fase V: Madurez

Y cada fase se caracteriza por un índice de crecimiento, diversidad y complejidad, descrito por cinco factores:

- Estilo de dirección.

- Estructura organizacional.

- Gestión de procesos.

- Objetivos estratégicos (misión).

- Grado de implicación de los fundadores o propietarios del negocio.

En futuros posts profundizaremos en cada una de las fases del modelo y veremos cuales son las claves que pueden llevarnos al siguiente escalón sin tropezarnos en el intento.

Sin embargo tengo una cosa clara, lo peligroso que es tomar decisiones montado en el vagón y dejándote llevar por la adrenalina. Sientes que te puedes comer el mundo, pero al mismo tiempo te sientes tan vulnerable.

Hay una parte dentro de ti que te empuja a ser valiente, a querer comerte el mundo, lo que me echen, piensas. En cambio, existe otra parte (una vocecilla prácticamente inaudible) que te dice que cuidado, que estás construyendo castillos en el aire, y que encima pretendes luego vivir en ellos.

Actualmente me encuentro en esta situación. Y es más, El-Que-No-Debe-Ser-Nombrado ha hecho acto de presencia.

- ¿Y no tenéis miedo de morir de éxito? (cuan importante son esas personas que nos bajan del vagón en estas circunstancias).

Pues sí, lo tenemos. Pero ahora toca tomar las decisiones y realizar las acciones necesarias para impedirlo.

Aunque suene obvio, la principal causa de muerte por éxito, es el crecimiento acelerado, precipitado y no planificado sobre una base insuficiente (intentad construir un castillo de naipes montados en un toro mecánico).

¿Cómo podemos abordar esta situación, y no morir en el intento?

En primer lugar debemos analizar el motivo del crecimiento repentino:

· ¿Por qué estamos creciendo tan rápidamente

· ¿Realmente queremos crecer basándonos en esos factores?

· ¿En el momento en que pasemos al siguiente escalón seguiremos manteniendo esa ventaja competitiva que nos ha hecho crecer tan rápidamente?¿Habrán desaparecido algunos de esos factores de éxito?

· ¿Son factores derivados por la metodología, servicio, producto o tecnología de nuestra empresa?

· ¿Hacia donde nos lleva ese crecimiento?

· ¿Éste crecimiento nos hace tomar decisiones alejadas de nuestra filosofía, valores o misión de la empresa?

Posteriormente, planificar el crecimiento que realmente queremos llevar a cabo:

· ¿Cuál es nuestra meta o misión de empresa?, o mejor dicho ¿Cómo imaginas la empresa dentro de treinta años?

· ¿Qué valores y filosofía queremos empezar a transmitir desde YA?

· ¿Cuánto debemos crecer y en cuánto tiempo?

· ¿Qué dirección debemos tomar?

· ¿Qué hitos no nos debemos saltar antes de llegar a cada una de nuestras metas?

Y por último, crear una base sólida:

· La necesidad de enfocar el mercado.

· Visión financiera, y especialmente planificación premeditada de la circulación del efectivo y las necesidades de capital.

· Crear un equipo de primer nivel (management) mucho antes de que la nueva empresa lo necesite en realidad y mucho antes de que pueda financiarlo.

· La necesidad de definir el papel, trabajo y relaciones, presentes y futuras, del empresario/s fundador/es.

· Necesidad de asesoramiento externo, objetivo e independiente.

En próximas entregas, profundizaremos sobre cada uno de los tres puntos clave:

1. Análisis del crecimiento actual.

2. Planificación del crecimiento deseado.

3. Creación base sólida.