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Una vez hemos demostrado que somos capaces de convertir nuestro esfuerzo y trabajo en un negocio llega la fase de supervivencia. En esta fase empezamos a tener suficientes clientes y suficientes productos o servicios para mantenerlos. El principial problema de esta fase radica en el balance o diferencia entre ingresos y gastos.

Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- En el corto plazo, ¿podemos generar el suficiente “cash” para cubrir los gastos y cualquier problema o gasto inesperado que aparezca?

- ¿Podemos generar el suficiente “cash flow” para mantener con vida al negocio y financiar su crecimiento hasta un tamaño suficientemente grande para recuperar la inversión inicial?

La estructura organizacional sigue siendo simple. La empresa puede disponer de un número limitado de empleados gestionados por un gerente o el propio fundador. Todas las decisiones vienen supeditadas o definidas por el fundador.

El desarrollo de sistemas o procesos también es simple o inexistente. La máxima planificación existente consiste en hacer una pequeña previsión de la tesorería. El principal objetivo es sobrevivir, y el fundador es el sinónimo de el negocio.

En la etapa de Supervivencia la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y llegar a la siguiente fase (Éxito).  O bien, como ocurre con un gran número de compañias, puede permanecer en esta fase durante un largo período, a partir de ganancias marginales sobre el capital y tiempo invertidos, y finalmente finalizar la aventura cuando el fundador se retira o da por vencido.

Si alguna cosa tenemos en común todos los emprendedores con Henry Ford, Dale Carnegie o Bill Gates es que todos hemos pasado por la misma etapa, la fase de existencia.

En esta etapa el principal problema de la empresa es conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado.

Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- ¿Podemos conseguir los suficientes clientes, entregar nuestros producto, y ofrecer nuestros servicios lo suficientemente bien para que el negocio sea viable?

- ¿Podemos expandirnos a partir de un único cliente clave a un sistema de ventas mucho mayor?

- ¿Tendremos suficiente capacidad económica para cubrir los altos gastos de esta fase inicial?

En la fase de Existencia, solo existe un único tipo de organización, el fundador.

El fundador o propietario del negocio realiza todo, y supervisa de forma directa a los empleados (en caso de disponer de ellos). El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes, y es el principal proveedor de energía, dirección y capital.

La planificación y gestión de procesos, es mínima, por no decir inexistente.

La misión u objetivo estratégico de la compañía es único, sobrevivir.

Muchas de las empresas que se encuentran en la fase de Existencia no llegan a conseguir la suficiente aceptación por parte de los clientes o la capacidad para que el producto sea viable. En este caso, el propietario cierra el negocio cuando ya no dispone de más capital, y quizás con un poco de suerte consigue recuperar parte de la inversión.

En algunos casos, los propietarios no pueden asumir la demanda generada por el negocio, la fuerte exigencia de tiempo y dedicación. Las energías y la motivación empiezan a escasear. Finalmente arroja la toalla.

Otras compañías consiguen mantenerse a flote, la perseverancia y la capacidad de convertir la idea de negocio en algo tangible le lleva hasta la Fase II, la Supervivencia.

El crecimiento es vital para la prosperidad. Toda persona, toda empresa, y toda economía deben crecer. ¿Trabajaría usted para una compañía que no creciera?

Si su empresa va a la zaga respecto a la competencia su progresión personal también se resentirá. Si el coeficiente de crecimiento se mantiene en el mismo nivel durante los últimos cinco años los empleados no tendrán la oportunidad de ascender y evolucionar en su profesión. El equipo de dirección empezará a recortar costes, a reducir la plantilla, a reducir el porcentaje destinado a I+D, y finalmente, los empleados con mayor talento marcharán, y la compañía irá directa hacia su extinción.

Hoy en día, la falta de crecimiento significa ir a la zaga en un mundo que crece continuamente. El crecimiento posee una dimensión psicológica: da energía a un negocio. Una empresa en expansión atrae a personas con talento, les ayuda a crecer, les potencia y les crea nuevos retos y oportunidades.

¿Pero, cual es el crecimiento más apropiado?

El crecimiento por si solo no dice gran cosa (morir de éxito). El crecimiento tiene que ser rentable y sostenido. Por lo tanto, si somos capaces de categorizar los problemas de crecimiento que tendrá nuestra empresa, estaremos capacitados para evitarlos, o por lo menos poder identificar los puntos claves que pueden marcar su futuro.

Diversos estudios han determinado que la mayoría de errores y problemas aparecen en las mismas fases de desarrollo de la empresa.

En estas similitudes se han basado los investigadores Neil C.Churchill y Virginia L.Lewis en su artículo “The Five Stages of Small Business Growth” (Harvard Business Review), para crear un modelo que aumente nuestro conocimiento sobre la naturaleza, características y problemas de la gran mayoría de empresas.

Por otro lado, este modelo provee una base para evaluar el impacto de nuestras decisiones en el futuro de la empresa, y nos ayuda a diagnosticar los problemas propios a su crecimiento.

El modelo define cinco fases de crecimiento:

- Fase I: Existencia.

- Fase II: Supervivencia.

- Fase III: Éxito.

- Fase IV: Despegue.

- Fase V: Madurez

Y cada fase se caracteriza por un índice de crecimiento, diversidad y complejidad, descrito por cinco factores:

- Estilo de dirección.

- Estructura organizacional.

- Gestión de procesos.

- Objetivos estratégicos (misión).

- Grado de implicación de los fundadores o propietarios del negocio.

En futuros posts profundizaremos en cada una de las fases del modelo y veremos cuales son las claves que pueden llevarnos al siguiente escalón sin tropezarnos en el intento.

En palabras de Peter Drucker, “El principal obstáculo en una empresa de reciente creación está en lo que no existe”.

La nueva empresa tiene una idea o producto (o debería tenerla). Tiene un producto o servicio, y por cierto, también tiene costes. Y puede tener un flujo de ingresos constante, y hasta se podría decir que tiene ganancias.

Sin embargo, lo que no tiene es un “negocio”, un presente organizado y en marcha en el que la gente sabe hacia donde se dirige, sabe lo que tiene que hacer, y sabe cuales son los resultados o cuáles deberían ser.

Ahora bien, a menos que la nueva empresa se desarrolle hasta convertirse en un negocio, no sobrevivirá, por más brillante que haya sido la idea y por más dinero que haya atraído, por mejores que sean sus productos y aunque haya una gran demanda de ellos.

Por lo tanto, el nuevo emprendedor, y su nueva empresa de riesgo, necesitará cumplir al menos cinco requisitos para sobrevivir y alcanzar el éxito.

El primero de ellos, y el que abordará el presente post, exige la necesidad de enfocar el mercado.

En el momento en que una empresa crea un producto, automáticamente lo enfoca hacia un mercado, es más, en primer lugar, el emprendedor identifica una necesidad en el mercado y crea un producto o servicio con el objetivo de satisfacer esa necesidad. Sin embargo, ha habido muchos casos de empresas de éxito donde el mercado final, no ha sido el que se pensó cuando se creó el producto. Es más, el producto tampoco se ha convertido en lo que se pensó en un primer momento, y finalmente, los clientes potenciales tienen un perfil muy distinto al esperado.

Si una empresa no prevé esta situación, y no esta preparada para poder aprovecharse de los mercados inesperados y no previstos, si desde el primer momento no está enfocada al mercado difícilmente alcanzará el éxito.

La investigación de mercados pretende dar la solución a este problema, pero no deja de ser una utopía.

No se puede investigar un mercado para un producto totalmente nuevo ya que ese mercado no existe. Por lo tanto más que la capacidad de enfocar el mercado, es necesaria la capacidad de reenfocar el mercado.

La nueva empresa debe ser capaz de adaptarse constantemente al cambio. Tiene que ser capaz de tener en cuenta que su producto o servicio puede llegar a mercados en los que nunca había pensado, así como darle un uso que nadie imaginó en el momento de diseñarlo. No tiene que caer en la miopía del marketing y si tener en cuenta que existe la posibilidad que su producto puede ser comprado por un cliente totalmente desconocido.

A simple vista este enfoque puede ir en contra de la imagen que tenemos del típico empresario de éxito. Para empezar, estamos creando la base de nuestra empresa sobre la incertidumbre, sobre lo inesperado. Buscamos resultados que nos pueden proporcionar tanto el éxito como el fracaso, no existe término medio. Nos convertimos en buscadores de “El Dorado“, partimos hacia lo desconocido, por este motivo es de especial importancia más que ser un emprendedor, ser un auténtico visionario.

Sin embargo, una de las ventajas es la capacidad de poder competir contra “las grandes” con las mismas armas, ya que no se requiere una gran cantidad de dinero para descubrir si existe un nuevo mercado con un gran valor potencial o no. Se requiere sensibilidad y la capacidad de plasmar tu visión en algo tangible.

Por este motivo, la gente que inicia una nueva empresa debe invertir mucho tiempo lejos del lugar de producción, debe zambullirse en el mercado, nadar entre clientes, proveedores y vendedores, y no perder nunca la capacidad de observación y escucha. La suerte es que hoy en día podemos compaginar esas inmersiones en el mercado real, con inmersiones mucho más frecuentes en el mercado virtual (bendita blogosfera).

Sin embargo, esta capacidad de observación nunca podrá dar sus frutos sino creamos una organización con procesos enfocados al cambio, con una alta capacidad de adaptación, y con la comprensión que un producto o servicio viene definido por el consumidor, y nunca por el productor. La nueva empresa debe ser capaz de autodesafiarse y autoanalizarse en cuanto al uso, la utilidad y el valor que sus productos o servicios proporcionen al cliente.

El mayor peligro de la nueva empresa es creer que “sabe mejor” que el cliente qué debería ser el producto o servicio, quiénes deberían adquirirlo y cómo deberían usarlo.

Lo que necesita el nuevo emprendedor, y la nueva empresa, es la capacidad para ver en el éxito inesperado una oportunidad y no un insulto a sus conocimientos.

Lo que necesita es aceptar la regla elemental:

“Los negocios no ganan para reformar a sus clientes sino para satisfacerlos”.

Me encanta ser emprendedor. Disfruto como nadie con la sensación de montaña rusa cuando la perspectiva de trabajo pasa de 0 a 100 en cuestión de días.

Sin embargo tengo una cosa clara, lo peligroso que es tomar decisiones montado en el vagón y dejándote llevar por la adrenalina. Sientes que te puedes comer el mundo, pero al mismo tiempo te sientes tan vulnerable.

Hay una parte dentro de ti que te empuja a ser valiente, a querer comerte el mundo, lo que me echen, piensas. En cambio, existe otra parte (una vocecilla prácticamente inaudible) que te dice que cuidado, que estás construyendo castillos en el aire, y que encima pretendes luego vivir en ellos.

Actualmente me encuentro en esta situación. Y es más, El-Que-No-Debe-Ser-Nombrado ha hecho acto de presencia.

- ¿Y no tenéis miedo de morir de éxito? (cuan importante son esas personas que nos bajan del vagón en estas circunstancias).

Pues sí, lo tenemos. Pero ahora toca tomar las decisiones y realizar las acciones necesarias para impedirlo.

Aunque suene obvio, la principal causa de muerte por éxito, es el crecimiento acelerado, precipitado y no planificado sobre una base insuficiente (intentad construir un castillo de naipes montados en un toro mecánico).

¿Cómo podemos abordar esta situación, y no morir en el intento?

En primer lugar debemos analizar el motivo del crecimiento repentino:

· ¿Por qué estamos creciendo tan rápidamente

· ¿Realmente queremos crecer basándonos en esos factores?

· ¿En el momento en que pasemos al siguiente escalón seguiremos manteniendo esa ventaja competitiva que nos ha hecho crecer tan rápidamente?¿Habrán desaparecido algunos de esos factores de éxito?

· ¿Son factores derivados por la metodología, servicio, producto o tecnología de nuestra empresa?

· ¿Hacia donde nos lleva ese crecimiento?

· ¿Éste crecimiento nos hace tomar decisiones alejadas de nuestra filosofía, valores o misión de la empresa?

Posteriormente, planificar el crecimiento que realmente queremos llevar a cabo:

· ¿Cuál es nuestra meta o misión de empresa?, o mejor dicho ¿Cómo imaginas la empresa dentro de treinta años?

· ¿Qué valores y filosofía queremos empezar a transmitir desde YA?

· ¿Cuánto debemos crecer y en cuánto tiempo?

· ¿Qué dirección debemos tomar?

· ¿Qué hitos no nos debemos saltar antes de llegar a cada una de nuestras metas?

Y por último, crear una base sólida:

· La necesidad de enfocar el mercado.

· Visión financiera, y especialmente planificación premeditada de la circulación del efectivo y las necesidades de capital.

· Crear un equipo de primer nivel (management) mucho antes de que la nueva empresa lo necesite en realidad y mucho antes de que pueda financiarlo.

· La necesidad de definir el papel, trabajo y relaciones, presentes y futuras, del empresario/s fundador/es.

· Necesidad de asesoramiento externo, objetivo e independiente.

En próximas entregas, profundizaremos sobre cada uno de los tres puntos clave:

1. Análisis del crecimiento actual.

2. Planificación del crecimiento deseado.

3. Creación base sólida.