Sokrat.es

Después de mucho tiempo sin postear, he decidido retomar mi actividad con un post que resume perfectamente el momento actual en el que estoy inmerso, tanto personal como profesionalmente.

Yo lo llamo “momento polilla”, y creo que nadie mejor que John Locke de la serie Lost para explicarnos su significado.

Esperemos que nos salga una mariposa digna de tanto esfuerzo…

Siempre me ha gustado este ejemplo para explicar la dificultad a la hora de planificar y evaluar proyectos de software.

¿Eres capaz de adivinar cuántas pelotas saltarinas hay en el recipiente?

Seguramente no podrás adivinarlo fácilmente, no conoces el tamaño de las pelotas, el volumen del recipiente ni lo lleno que está.

El proceso de cálculo será similar a dar palos de ciego en la oscuridad o saber cuántos granos de arena hay en el desierto del Sáhara.

Precisamente éste tipo de problemas nos encontramos todos los días los que trabajamos en la industria del software.

Frecuentemente, al inicio de un proyecto de desarrollo, se nos pide que hagamos un cálculo ridículo y a la ligera, que es lo mismo que un SWAG (”Silly Wild-Ass Guess”).

Un SWAG es un cálculo intuitivo del esfuerzo necesario para desarrollar un proyecto de software. Los jefes de proyecto nos suelen pedir un SWAG para predecir las fechas de lanzamiento de los productos cuando nosotros aún no contamos con datos relevantes sobre los requisitos del proyecto y, a esas alturas, todavía sabemos menos del diseño. La probabilidad de adivinar el número de pelotas saltarinas equivale a la probabilidad de calcular con exactitud la cantidad de esfuerzo necesario para completar un proyecto con muchas variables.

A medida que restamos incertidumbre al proyecto mediante la identificación de características, el establecimiento de requisitos y la creación de un diseño, la imagen se va aclarando. Puede que no tengamos toda la información necesaria para realizar un cálculo preciso pero, llegados a este punto, sabemos lo que no conocemos y podemos hacer planes.

Si conociéramos el diámetro de las pelotas, el volumen total del recipiente, la cantidad de espacio vacío,… el cálculo del número de pelotas podría ser mucho más aproximado.

Con los proyectos de software, al final conseguimos desechar variabilidad suficiente y reducir bastante el riesgo como para ofrecer un cálculo razonablemente preciso. Al principio de un proyecto, sin embargo, hay muchos factores desconocidos.

Para minimizar éste problema, algunas metodologías ágiles como Extreme Programming o Scrum utilizan un método ágil de estimación denominado “Planificación de Póker”.

La Planificación de Póker consiste en un método para agilizar y conducir la estimación de las tareas en la reunión inicial. Para ello se realiza una reunión en la que participa todo el equipo a partir de la información del proyecto proporcionada por el cliente con el objetivo de encontrar el verdadero alcance del proyecto.

Un artículo muy recomendable sobre éste método lo podéis encontrar aquí perteneciente al blog Navegapolis, de Juan Palacio.

En una ocasión Mark Twain, uno de los autores americanos más queridos y conocidos mundialmente, le dijo lo siguiente a un amigo suyo:

“Me gustaría darte un consejo sobre tu inglés escrito. Me he dado cuenta de que utilizas un lenguaje simple y sencillo, palabras cortas y frases breves. Así es como se debe escribir en inglés, es el modo moderno y el mejor. Sigue así.”

Una de las principales claves de una buena comunicación es tener en cuenta la simplicidad de nuestro mensaje. Y en el mundo de los negocios mucha gente debería tener en cuenta este consejo de Mark Twain.

Cuando Shakespeare escribió Hamlet en el s.XVII disponía de un vocabulario de unas 20.000 palabras.

Cuando Lincoln escribió el discurso de Gettysburg en el dorso de un sobre en el año 1863, tenía unas 114.000 palabras a su disposición. Y en contraste del discurso que realizó Everett, que tenía 13.609 palabras y duró dos horas, Abraham Lincoln resumió en apenas dos o tres minutos, en diez oraciones, y en menos de 300 palabras el sentimiento de toda una nación.

Nuestra comunicación, nuestra escritura y nuestros discursos no pueden ser confusos. Tienen que ser claros y comprensibles, y cuanto más cortos mejor. En comunicación, lo simple y breve dos veces bueno.

Y para muestra, un botón.

¿Qué pasaría si los refranes populares se hubieran escrito con un estilo más complicado y técnico?

La respuesta no se hace esperar:

- “Cuando un lecho acuífero produce alto nivel sonoro, es que conduce un caudal determinado”.

(Cuando el río suena, agua lleva.)

- “No por interrumpir el sueño anticipadamente, se inicia la aurora antes de su referencia horaria”.

(No por mucho madrugar, amanece más temprano.)

- “No resulta eficaz adoctrinar a un can adulto con maniobras innovadoras”.

(No se pueden enseñar trucos nuevos a perro viejo.)

- “Los vapores visibles que afloran la materia orgánica son el presagio de una conflagración inminente”.

(Donde hay humo, hay fuego.)

- “La persona que hurta habitualmente está convencida de que la generalidad de sus congéneres son de naturaleza similar”.

(Cree el ladrón que todos son de su condición.)

Amén.

Inspirado por la famosa frase de cierre del no menos famoso discurso de Steve Jobs, os lanzo una pregunta:

- ¿Qué es lo que diferencia a un buen CEO del resto?

Bajo mi punto de vista, creo que todo buen CEO que se precie debe tener la capacidad de realizar o hacer que otros realicen las tareas alineadas con la estrategia y misión de la empresa. Es decir, debe enfocarse a las tareas que causarán un mayor impacto positivo (rentabilidad) en el medio o largo plazo.

Esta capacidad de mantenerse enfocado, y priorizar entre lo realmente importante es uno de los factores clave para una empresa de éxito. Cuando uno se encuentra “combatiendo” contra tantos frentes es muy fácil desorientarse y perder de vista la misión y objetivo principal de la empresa, que no es más que ser rentables y asegurar un crecimiento constante y sostenido.

¿Pero que metodología o sistema podemos utilizar para no perder el foco?

Una solución muy recomendable es la utilización de un sistema de seguimiento de objetivos.

Uno de los sistemas más interesantes y fácilmente aplicables, es el sistema de seguimiento de objetivos Concrete Goal Tracker perteneciente a la serie The Printable CEO de David Seah.

David Seah es un diseñador freelance especializado en la representación gráfica de información, y especialmente en sistemas que faciliten la gestión de tareas, calendarios, seguimiento de objetivos,…

La verdad es que la filosofía que gira entorno al sistema es realmente interesante:

- Mantenerse focalizado en las tareas que nos acercan a nuestros objetivos (preestablecidos con anterioridad).

- Si diferencias las diferentes tareas que debemos realizar en función de su importancia con relación a nuestros objetivos, podemos asegurar que estamos avanzando en el camino correcto.

- Poder convertir objetivos abstractos o lejanos en tareas mucho más tangibles y cercanas, y que por lo tanto podamos ver un avance que mantenga nuestra motivación por el progreso y por poder comprobar de forma periódica que estamos en el buen camino.

- Crear un sistema de puntuación sobre cada una de las tareas que permita identificar de una manera rápida y sencilla la relevancia de una tarea, y por lo tanto podamos priorizar de forma fácil, rápida y correcta.

- Basándonos en el instinto natural de coleccionar (puntos, riqueza, muñecas de porcelana, chapas,…) estamos creando un método de motivación interno cuya finalidad es la maximización de puntos, y por lo tanto eso se traduce en la consecución de nuestros objetivos.

- Disponer de un sistema que permita hacer un seguimiento de nuestro progreso con respecto a nuestras metas. Y actuar en consecuencia por supuesto.

Como podemos observar, la filosofía es buena y uno de los puntos fuertes del sistema es lo muy bien llevado a cabo que está, a través de un muy buen diseño, se nota que en ese aspecto tiene buena mano Don David Seah.

Sin embargo, cuando yo conocí el sistema y empecé a utilizarlo trabajaba como autónomo y ya tenía suficiente con autogestionarme, pero ahora soy emprendedor, tengo mi empresa, y por lo tanto unos objetivos y un equipo al que debo mantener enfocado, y claro el sistema empieza a ser insuficiente…

He pensado en definir una puntuación objetivo trimestral/anual con dos finalidades:

1. Determinar que empleados son los que generan más valor. Y por supuesto actuar en consecuencia (retención de talento).

2. Motivar a los empleados basándonos en el afán de superación de cada uno. El objetivo es generar un crecimiento constante basado en la competencia con uno mismo, y no centrada en la comparación con los demás.

Sin embargo, me surgen diferentes dudas:

- ¿Puntúo cada tarea en función solo del tipo? Por ejemplo, las tareas del tipo comercial tienen una puntuación, y las tareas logísticas otra porque a nivel estratégico son menos interesantes.

-¿Tengo en cuenta el esfuerzo a la hora de puntuar una tarea?

- ¿Creo distinciones entre empleados en función del área a la que pertenezcan?

- ¿Defino una puntuación objetivo individual o por grupos?

- ¿Existe alguna herramienta que me permita llevar el control sobre todo esto?

En un futuro no muy lejano os informaré del avance de esta nueva iniciativa, y mientras tanto espero vuestros comentarios y consejos.

Una cualidad realmente importante en un profesional que busca la excelencia es la capacidad de dominar lo que se suele denominar conversación crucial.

En nuestras vidas y carreras profesionales existen determinados momentos donde debemos tomar decisiones en situaciones de gran intensidad emocional, donde las decisiones adoptadas determinarán coger un camino u otro, cada uno de los cuales conduce a destinos totalmente diferentes.

Uno de los problemas más frecuentes es cuando entramos en una situación de desacuerdo. Seguramente, en algún momento de su vida ha presenciado un acalorado debate entre compañeros de trabajo o familiares donde finalmente la conversación ha acabado entrando en una fase de parálisis o estancamiento.

Si hace memoria, o mejor dicho, si es un poco observador en futuros debates podrá darse cuenta que la mayoría de las veces se produce un hecho intrigante. A pesar de que las diversas partes discuten violentamente, en realidad se encuentran en un violento acuerdo. Es más, de hecho están de acuerdo en todos los puntos importantes de la conversación, sin embargo siguen discutiendo. Han encontrado una manera de convertir las diferencias sutiles en una reñida discusión.

En mi caso, el noventa por ciento de éste tipo de situaciones se producen cuando la otra parte tiene un perfil técnico, y más concretamente es un programador. Precisamente, la mayoría de discusiones se producen por riñas en torno a ese cinco o diez por ciento de puntos en los que discrepamos. No importa que sea un punto sin importancia, si existe alguna discrepancia no dudamos en perseguirla como si fuera un criminal que se da a la fuga.

Analizando la situación, me di cuenta que el problema venia motivado por algunos de los talentos predominantes en los buenos programadores, la necesidad de buscar las diferencias.

En realidad, desde nuestra tierna infancia estamos entrenados para detectar los errores o pequeñas diferencias que se cruzan en nuestro camino. Por ejemplo, en la guardería aprendemos que si damos la respuesta correcta nos ganamos la aprobación y felicitación de nuestra maestra, y en caso de equivocarnos señalamos los errores para no volverlos a cometer en el futuro.

Al acabar la etapa escolar, ya nos hemos convertido en unos expertos en el arte de detectar las pequeñas diferencias y convertirlas en un asunto de enorme importancia. De modo que cuando una persona nos hace una sugerencia nosotros buscamos un resquicio para manifestar nuestro desacuerdo.

Imaginad entonces los estragos que puede llevar a cabo ser una persona con un talento extraordinario en la detección de pequeñas diferencias cuando se encuentra con situaciones que no siguen un patrón determinado.

Fíjense en lo que dedica la mayor parte de su tiempo un programador.

- Identificar y crear patrones coherentes dentro de un conjunto de datos incoherentes (talento analítico).

- Buscar errores o tratar de evitarlos.

El programador siempre piensa en lo que puede fallar, en lo que no encaja y como poder encajarlo. Por lo tanto, esta actividad rutinaria va forjando una personalidad que buscará siempre ante cualquier situación los posibles errores o no concordancias de la misma. Es decir, ante cualquier situación se centrará en los peros. Sin embargo, no debemos confundirnos, no es una personalidad que busca problemas, más bien busca resolverlos, pero enfocará su energía principalmente en los problemas y a veces no en las soluciones.

¿Cómo podemos solucionarlo?

A la larga se deben superar esas diferencias, y para ello la mejor solución es empezar por crear un terreno de común acuerdo. Si esta completamente de acuerdo con el camino de la otra persona, dígalo, déjalo claro, y reanuda el dialogo. Muestra tu acuerdo cuando así suceda, y no lo conviertas en una discusión.

La clave está en conectar los puntos de acuerdo.

La retención del talento, o la capacidad de retención de personal és un problema que afecta a la gran mayoria de empresas que operan en mercados o sectores donde el profesional del conocimiento tiene una fuerte influencia en la calidad de los servicios globales de la empresa.

Creo que no es necesario profundizar sobre el impacto negativo que tiene la rotación de personal en una empresa (búsqueda de nuevos candidatos, costes fiscales, adaptación y traspaso de conocimiento, …), para conocer la importancia que tendría la aparición de una formula mágica capaz de solucionarlo (o al menos minimizarlo).

Hace unos años, la Organización Gallup realizó un estudio con el objetivo de encontrar un instrumento que permitiera medir a las empresa la sólidez de sus puestos de trabajo, o mejor dicho, la capacidad de retención sobre sus empleados.

La vara de medir utilizada consistía en la realización de una encuesta que constaba de doce preguntas que median “la capacidad de un directivo o empresa para encontrar, prestar atención y retener a las personas de talento”.

Para que sea más fácil comprender la relevancia de cada pregunta, y la importancia que tiene seguir el orden correcto vamos a repasar cada una de las preguntas como si se tratara del ascenso al Everest.

“Campamento Base: ¿qué obtengo?”

Las preguntas del campamento base nos permiten averiguar si las expectativas de cada uno de nuestros empleados son las correctas. Es la etapa en la que uno se pregunta qué obtiene de su función.

Las dos preguntas fundamentales para medir el campamento base son:

1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.

2. Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo.

“Primer Campamento: ¿qué debo dar?”

Ya hemos subido unos metros y nuestra perspectiva ha cambiado. En esta etapa nuestras preguntas giran alrededor de lo que debemos dar. Nuestra atención se centra en nuestra aportación individual y en la percepción que los otros tienen sobre nosotros. Todas las preguntas del primer campamento se refieren a la cuestión de su autoestima y su valía como individuo (Maslow). En esta etapa es vital la confianza en uno mismo.

Estas cuatro preguntas miden el primer campamento:

3. En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.

4. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho

5. Mi jefe/supervisor o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mi como persona

6. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional

“Segundo Campamento: ¿pertenezco a aquí?”

En esta etapa ha llegado el momento de calibrar si nuestro sistema de valores realmente encaja con los valores o filosofía de la compañia.

Estas cuatro preguntas miden el segundo campamento:

7. En el trabajo, mis opiniones cuentan

8. La misión o propósito de la empresa, me hace sentir que mi trabajo es importante

9. Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad.

10. Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo.

“Tercer Campamento: ¿cómo podemos crecer todos?”

Esta es la etapa más avanzada del ascenso. En ella deseamos mejorar, aprender, crecer, innovar (crear una novedad que se pueda aplicar). Es de vital importancia haber pasado por las etapas anteriores para poder innovar .

Estas dos preguntas miden el tercer campamento:

11. Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso

12. Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente

“La Cima“

Si hemos respondido positivamente a las preguntas anteriores significa que hemos llegado a la cima. Disponemos de un enfoque claro. Experimentamos la sensación de logro, de haber conseguido lo mejor de nosotros mismos. Disfrutamos de las vistas y dirigimos nuestra vista a nuevos desafíos que se presentan en el horizonte.

“Advertencia: Cuidado con el Soroche”

El Soroche o mal de montaña es producido por la falta de oxígeno a grandes alturas. La única forma de evitarlo es el descenso o la aclimantación durante el ascenso. Muchas personas cometen el error de dar mayor relevancia a las preguntas que corresponden con el segundo o tercer campamento, sin antes haber respondido positivamente a las preguntas correspondientes al campamento base o primer campamento (los cimientos). Si hacemos caso omiso a cubrir las áreas más básicas jamás llegaremos a la cima.

Ahora que ya conocéis las etapas del ascenso, y los peligros existentes, tan solo queda responder a la pregunta:

¿Dónde os encontráis vosotros?