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Siempre me ha gustado este ejemplo para explicar la dificultad a la hora de planificar y evaluar proyectos de software.

¿Eres capaz de adivinar cuántas pelotas saltarinas hay en el recipiente?

Seguramente no podrás adivinarlo fácilmente, no conoces el tamaño de las pelotas, el volumen del recipiente ni lo lleno que está.

El proceso de cálculo será similar a dar palos de ciego en la oscuridad o saber cuántos granos de arena hay en el desierto del Sáhara.

Precisamente éste tipo de problemas nos encontramos todos los días los que trabajamos en la industria del software.

Frecuentemente, al inicio de un proyecto de desarrollo, se nos pide que hagamos un cálculo ridículo y a la ligera, que es lo mismo que un SWAG (”Silly Wild-Ass Guess”).

Un SWAG es un cálculo intuitivo del esfuerzo necesario para desarrollar un proyecto de software. Los jefes de proyecto nos suelen pedir un SWAG para predecir las fechas de lanzamiento de los productos cuando nosotros aún no contamos con datos relevantes sobre los requisitos del proyecto y, a esas alturas, todavía sabemos menos del diseño. La probabilidad de adivinar el número de pelotas saltarinas equivale a la probabilidad de calcular con exactitud la cantidad de esfuerzo necesario para completar un proyecto con muchas variables.

A medida que restamos incertidumbre al proyecto mediante la identificación de características, el establecimiento de requisitos y la creación de un diseño, la imagen se va aclarando. Puede que no tengamos toda la información necesaria para realizar un cálculo preciso pero, llegados a este punto, sabemos lo que no conocemos y podemos hacer planes.

Si conociéramos el diámetro de las pelotas, el volumen total del recipiente, la cantidad de espacio vacío,… el cálculo del número de pelotas podría ser mucho más aproximado.

Con los proyectos de software, al final conseguimos desechar variabilidad suficiente y reducir bastante el riesgo como para ofrecer un cálculo razonablemente preciso. Al principio de un proyecto, sin embargo, hay muchos factores desconocidos.

Para minimizar éste problema, algunas metodologías ágiles como Extreme Programming o Scrum utilizan un método ágil de estimación denominado “Planificación de Póker”.

La Planificación de Póker consiste en un método para agilizar y conducir la estimación de las tareas en la reunión inicial. Para ello se realiza una reunión en la que participa todo el equipo a partir de la información del proyecto proporcionada por el cliente con el objetivo de encontrar el verdadero alcance del proyecto.

Un artículo muy recomendable sobre éste método lo podéis encontrar aquí perteneciente al blog Navegapolis, de Juan Palacio.

Si alguna cosa tenemos en común todos los emprendedores con Henry Ford, Dale Carnegie o Bill Gates es que todos hemos pasado por la misma etapa, la fase de existencia.

En esta etapa el principal problema de la empresa es conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado.

Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- ¿Podemos conseguir los suficientes clientes, entregar nuestros producto, y ofrecer nuestros servicios lo suficientemente bien para que el negocio sea viable?

- ¿Podemos expandirnos a partir de un único cliente clave a un sistema de ventas mucho mayor?

- ¿Tendremos suficiente capacidad económica para cubrir los altos gastos de esta fase inicial?

En la fase de Existencia, solo existe un único tipo de organización, el fundador.

El fundador o propietario del negocio realiza todo, y supervisa de forma directa a los empleados (en caso de disponer de ellos). El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes, y es el principal proveedor de energía, dirección y capital.

La planificación y gestión de procesos, es mínima, por no decir inexistente.

La misión u objetivo estratégico de la compañía es único, sobrevivir.

Muchas de las empresas que se encuentran en la fase de Existencia no llegan a conseguir la suficiente aceptación por parte de los clientes o la capacidad para que el producto sea viable. En este caso, el propietario cierra el negocio cuando ya no dispone de más capital, y quizás con un poco de suerte consigue recuperar parte de la inversión.

En algunos casos, los propietarios no pueden asumir la demanda generada por el negocio, la fuerte exigencia de tiempo y dedicación. Las energías y la motivación empiezan a escasear. Finalmente arroja la toalla.

Otras compañías consiguen mantenerse a flote, la perseverancia y la capacidad de convertir la idea de negocio en algo tangible le lleva hasta la Fase II, la Supervivencia.

El crecimiento es vital para la prosperidad. Toda persona, toda empresa, y toda economía deben crecer. ¿Trabajaría usted para una compañía que no creciera?

Si su empresa va a la zaga respecto a la competencia su progresión personal también se resentirá. Si el coeficiente de crecimiento se mantiene en el mismo nivel durante los últimos cinco años los empleados no tendrán la oportunidad de ascender y evolucionar en su profesión. El equipo de dirección empezará a recortar costes, a reducir la plantilla, a reducir el porcentaje destinado a I+D, y finalmente, los empleados con mayor talento marcharán, y la compañía irá directa hacia su extinción.

Hoy en día, la falta de crecimiento significa ir a la zaga en un mundo que crece continuamente. El crecimiento posee una dimensión psicológica: da energía a un negocio. Una empresa en expansión atrae a personas con talento, les ayuda a crecer, les potencia y les crea nuevos retos y oportunidades.

¿Pero, cual es el crecimiento más apropiado?

El crecimiento por si solo no dice gran cosa (morir de éxito). El crecimiento tiene que ser rentable y sostenido. Por lo tanto, si somos capaces de categorizar los problemas de crecimiento que tendrá nuestra empresa, estaremos capacitados para evitarlos, o por lo menos poder identificar los puntos claves que pueden marcar su futuro.

Diversos estudios han determinado que la mayoría de errores y problemas aparecen en las mismas fases de desarrollo de la empresa.

En estas similitudes se han basado los investigadores Neil C.Churchill y Virginia L.Lewis en su artículo “The Five Stages of Small Business Growth” (Harvard Business Review), para crear un modelo que aumente nuestro conocimiento sobre la naturaleza, características y problemas de la gran mayoría de empresas.

Por otro lado, este modelo provee una base para evaluar el impacto de nuestras decisiones en el futuro de la empresa, y nos ayuda a diagnosticar los problemas propios a su crecimiento.

El modelo define cinco fases de crecimiento:

- Fase I: Existencia.

- Fase II: Supervivencia.

- Fase III: Éxito.

- Fase IV: Despegue.

- Fase V: Madurez

Y cada fase se caracteriza por un índice de crecimiento, diversidad y complejidad, descrito por cinco factores:

- Estilo de dirección.

- Estructura organizacional.

- Gestión de procesos.

- Objetivos estratégicos (misión).

- Grado de implicación de los fundadores o propietarios del negocio.

En futuros posts profundizaremos en cada una de las fases del modelo y veremos cuales son las claves que pueden llevarnos al siguiente escalón sin tropezarnos en el intento.