Sokrat.es

Después de mucho tiempo sin postear, he decidido retomar mi actividad con un post que resume perfectamente el momento actual en el que estoy inmerso, tanto personal como profesionalmente.

Yo lo llamo “momento polilla”, y creo que nadie mejor que John Locke de la serie Lost para explicarnos su significado.

Esperemos que nos salga una mariposa digna de tanto esfuerzo…

Si preguntas a cualquier gestor de proyectos, y más concretamente si se dedica al desarrollo de software ágil, cual es una de sus herramientas principales de trabajo seguramente te responderá su pizarra (whiteboard).

Sin enrollarme mucho más os presento la nueva pizarra 2.0 o como le ha llamado su creador “Low-Cost Multi-point Interactive Whiteboards Using the Wiimote”.

Los ingredientes necesarios son:

- 1 Proyector.

- 1 Wiimote.

- Lápiz óptico.

Y el resultado solo hace falta verlo en este vídeo:

Realmente espectacular. ¿Qué os parece a vosotros? ¿Lo veis realmente útil?

Podeis encontrar más información del proyecto y como crear vuestra pizzara interactiva aquí.

En Undefined ya estamos haciendo números para ver cuánto nos costaría montar algo parecido

Una vez hemos demostrado que somos capaces de convertir nuestro esfuerzo y trabajo en un negocio llega la fase de supervivencia. En esta fase empezamos a tener suficientes clientes y suficientes productos o servicios para mantenerlos. El principial problema de esta fase radica en el balance o diferencia entre ingresos y gastos.

Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- En el corto plazo, ¿podemos generar el suficiente “cash” para cubrir los gastos y cualquier problema o gasto inesperado que aparezca?

- ¿Podemos generar el suficiente “cash flow” para mantener con vida al negocio y financiar su crecimiento hasta un tamaño suficientemente grande para recuperar la inversión inicial?

La estructura organizacional sigue siendo simple. La empresa puede disponer de un número limitado de empleados gestionados por un gerente o el propio fundador. Todas las decisiones vienen supeditadas o definidas por el fundador.

El desarrollo de sistemas o procesos también es simple o inexistente. La máxima planificación existente consiste en hacer una pequeña previsión de la tesorería. El principal objetivo es sobrevivir, y el fundador es el sinónimo de el negocio.

En la etapa de Supervivencia la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y llegar a la siguiente fase (Éxito).  O bien, como ocurre con un gran número de compañias, puede permanecer en esta fase durante un largo período, a partir de ganancias marginales sobre el capital y tiempo invertidos, y finalmente finalizar la aventura cuando el fundador se retira o da por vencido.

Hace ya unos años que leí por primera vez el famoso relato “La carta robada” de Edgar Allan Poe y realmente me encantó.

Es un relato breve y muy interesante, pero mi futuro como crítico de libros es realmente desolador y por este motivo no quiero centrarme en la crítica del libro, que os recomiendo encarecidamente (podeis encontrarlo de forma gratuita aquí), sino que quería exponeros una reflexión que tuve no hace mucho a raíz de un problema que me surgió en el transcurso del desarrollo de una aplicación.

( A partir de este punto, el siguiente párrafo puede contener información relacionada con el relato de la carta robada, por lo que si estás dispuesto a leerlo ves al siguiente punto uno vez lo hayas hecho. Lo recomiendo. )

Después de varios días encallado con un bug de esos interminables me di cuenta que la respuesta la había tenido todo el tiempo delante de mis narices, pero que por algún motivo, mi cerebro pasaba constantemente por delante de ella pero parecía no darse cuenta que había algo extraño en la situación.

¿Cuantas veces vuestro cerebro os ha jugado una mala pasada de este tipo y ha pasado por alto información que no consideraba importante cuando realmente era reveladora?

¿Cómo podríamos desactivar estos filtros y mantener un estado de alerta y concentración que nos permita mejorar nuestra productividad en estos casos?

Llegados a este punto me he dado cuenta que me ha salido un post off-topic en toda regla.

¿ Será que he pasado algo por alto? …

Siempre me ha gustado este ejemplo para explicar la dificultad a la hora de planificar y evaluar proyectos de software.

¿Eres capaz de adivinar cuántas pelotas saltarinas hay en el recipiente?

Seguramente no podrás adivinarlo fácilmente, no conoces el tamaño de las pelotas, el volumen del recipiente ni lo lleno que está.

El proceso de cálculo será similar a dar palos de ciego en la oscuridad o saber cuántos granos de arena hay en el desierto del Sáhara.

Precisamente éste tipo de problemas nos encontramos todos los días los que trabajamos en la industria del software.

Frecuentemente, al inicio de un proyecto de desarrollo, se nos pide que hagamos un cálculo ridículo y a la ligera, que es lo mismo que un SWAG (”Silly Wild-Ass Guess”).

Un SWAG es un cálculo intuitivo del esfuerzo necesario para desarrollar un proyecto de software. Los jefes de proyecto nos suelen pedir un SWAG para predecir las fechas de lanzamiento de los productos cuando nosotros aún no contamos con datos relevantes sobre los requisitos del proyecto y, a esas alturas, todavía sabemos menos del diseño. La probabilidad de adivinar el número de pelotas saltarinas equivale a la probabilidad de calcular con exactitud la cantidad de esfuerzo necesario para completar un proyecto con muchas variables.

A medida que restamos incertidumbre al proyecto mediante la identificación de características, el establecimiento de requisitos y la creación de un diseño, la imagen se va aclarando. Puede que no tengamos toda la información necesaria para realizar un cálculo preciso pero, llegados a este punto, sabemos lo que no conocemos y podemos hacer planes.

Si conociéramos el diámetro de las pelotas, el volumen total del recipiente, la cantidad de espacio vacío,… el cálculo del número de pelotas podría ser mucho más aproximado.

Con los proyectos de software, al final conseguimos desechar variabilidad suficiente y reducir bastante el riesgo como para ofrecer un cálculo razonablemente preciso. Al principio de un proyecto, sin embargo, hay muchos factores desconocidos.

Para minimizar éste problema, algunas metodologías ágiles como Extreme Programming o Scrum utilizan un método ágil de estimación denominado “Planificación de Póker”.

La Planificación de Póker consiste en un método para agilizar y conducir la estimación de las tareas en la reunión inicial. Para ello se realiza una reunión en la que participa todo el equipo a partir de la información del proyecto proporcionada por el cliente con el objetivo de encontrar el verdadero alcance del proyecto.

Un artículo muy recomendable sobre éste método lo podéis encontrar aquí perteneciente al blog Navegapolis, de Juan Palacio.

Si alguna cosa tenemos en común todos los emprendedores con Henry Ford, Dale Carnegie o Bill Gates es que todos hemos pasado por la misma etapa, la fase de existencia.

En esta etapa el principal problema de la empresa es conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado.

Las principales cuestiones que nos planteamos en esta fase son:

- ¿Podemos conseguir los suficientes clientes, entregar nuestros producto, y ofrecer nuestros servicios lo suficientemente bien para que el negocio sea viable?

- ¿Podemos expandirnos a partir de un único cliente clave a un sistema de ventas mucho mayor?

- ¿Tendremos suficiente capacidad económica para cubrir los altos gastos de esta fase inicial?

En la fase de Existencia, solo existe un único tipo de organización, el fundador.

El fundador o propietario del negocio realiza todo, y supervisa de forma directa a los empleados (en caso de disponer de ellos). El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes, y es el principal proveedor de energía, dirección y capital.

La planificación y gestión de procesos, es mínima, por no decir inexistente.

La misión u objetivo estratégico de la compañía es único, sobrevivir.

Muchas de las empresas que se encuentran en la fase de Existencia no llegan a conseguir la suficiente aceptación por parte de los clientes o la capacidad para que el producto sea viable. En este caso, el propietario cierra el negocio cuando ya no dispone de más capital, y quizás con un poco de suerte consigue recuperar parte de la inversión.

En algunos casos, los propietarios no pueden asumir la demanda generada por el negocio, la fuerte exigencia de tiempo y dedicación. Las energías y la motivación empiezan a escasear. Finalmente arroja la toalla.

Otras compañías consiguen mantenerse a flote, la perseverancia y la capacidad de convertir la idea de negocio en algo tangible le lleva hasta la Fase II, la Supervivencia.

El crecimiento es vital para la prosperidad. Toda persona, toda empresa, y toda economía deben crecer. ¿Trabajaría usted para una compañía que no creciera?

Si su empresa va a la zaga respecto a la competencia su progresión personal también se resentirá. Si el coeficiente de crecimiento se mantiene en el mismo nivel durante los últimos cinco años los empleados no tendrán la oportunidad de ascender y evolucionar en su profesión. El equipo de dirección empezará a recortar costes, a reducir la plantilla, a reducir el porcentaje destinado a I+D, y finalmente, los empleados con mayor talento marcharán, y la compañía irá directa hacia su extinción.

Hoy en día, la falta de crecimiento significa ir a la zaga en un mundo que crece continuamente. El crecimiento posee una dimensión psicológica: da energía a un negocio. Una empresa en expansión atrae a personas con talento, les ayuda a crecer, les potencia y les crea nuevos retos y oportunidades.

¿Pero, cual es el crecimiento más apropiado?

El crecimiento por si solo no dice gran cosa (morir de éxito). El crecimiento tiene que ser rentable y sostenido. Por lo tanto, si somos capaces de categorizar los problemas de crecimiento que tendrá nuestra empresa, estaremos capacitados para evitarlos, o por lo menos poder identificar los puntos claves que pueden marcar su futuro.

Diversos estudios han determinado que la mayoría de errores y problemas aparecen en las mismas fases de desarrollo de la empresa.

En estas similitudes se han basado los investigadores Neil C.Churchill y Virginia L.Lewis en su artículo “The Five Stages of Small Business Growth” (Harvard Business Review), para crear un modelo que aumente nuestro conocimiento sobre la naturaleza, características y problemas de la gran mayoría de empresas.

Por otro lado, este modelo provee una base para evaluar el impacto de nuestras decisiones en el futuro de la empresa, y nos ayuda a diagnosticar los problemas propios a su crecimiento.

El modelo define cinco fases de crecimiento:

- Fase I: Existencia.

- Fase II: Supervivencia.

- Fase III: Éxito.

- Fase IV: Despegue.

- Fase V: Madurez

Y cada fase se caracteriza por un índice de crecimiento, diversidad y complejidad, descrito por cinco factores:

- Estilo de dirección.

- Estructura organizacional.

- Gestión de procesos.

- Objetivos estratégicos (misión).

- Grado de implicación de los fundadores o propietarios del negocio.

En futuros posts profundizaremos en cada una de las fases del modelo y veremos cuales son las claves que pueden llevarnos al siguiente escalón sin tropezarnos en el intento.

“No se puede llegar al amanecer, sin seguir el camino de la noche.” Kahlil Gibran

En una ocasión Mark Twain, uno de los autores americanos más queridos y conocidos mundialmente, le dijo lo siguiente a un amigo suyo:

“Me gustaría darte un consejo sobre tu inglés escrito. Me he dado cuenta de que utilizas un lenguaje simple y sencillo, palabras cortas y frases breves. Así es como se debe escribir en inglés, es el modo moderno y el mejor. Sigue así.”

Una de las principales claves de una buena comunicación es tener en cuenta la simplicidad de nuestro mensaje. Y en el mundo de los negocios mucha gente debería tener en cuenta este consejo de Mark Twain.

Cuando Shakespeare escribió Hamlet en el s.XVII disponía de un vocabulario de unas 20.000 palabras.

Cuando Lincoln escribió el discurso de Gettysburg en el dorso de un sobre en el año 1863, tenía unas 114.000 palabras a su disposición. Y en contraste del discurso que realizó Everett, que tenía 13.609 palabras y duró dos horas, Abraham Lincoln resumió en apenas dos o tres minutos, en diez oraciones, y en menos de 300 palabras el sentimiento de toda una nación.

Nuestra comunicación, nuestra escritura y nuestros discursos no pueden ser confusos. Tienen que ser claros y comprensibles, y cuanto más cortos mejor. En comunicación, lo simple y breve dos veces bueno.

Y para muestra, un botón.

¿Qué pasaría si los refranes populares se hubieran escrito con un estilo más complicado y técnico?

La respuesta no se hace esperar:

- “Cuando un lecho acuífero produce alto nivel sonoro, es que conduce un caudal determinado”.

(Cuando el río suena, agua lleva.)

- “No por interrumpir el sueño anticipadamente, se inicia la aurora antes de su referencia horaria”.

(No por mucho madrugar, amanece más temprano.)

- “No resulta eficaz adoctrinar a un can adulto con maniobras innovadoras”.

(No se pueden enseñar trucos nuevos a perro viejo.)

- “Los vapores visibles que afloran la materia orgánica son el presagio de una conflagración inminente”.

(Donde hay humo, hay fuego.)

- “La persona que hurta habitualmente está convencida de que la generalidad de sus congéneres son de naturaleza similar”.

(Cree el ladrón que todos son de su condición.)

Amén.

En palabras de Peter Drucker, “El principal obstáculo en una empresa de reciente creación está en lo que no existe”.

La nueva empresa tiene una idea o producto (o debería tenerla). Tiene un producto o servicio, y por cierto, también tiene costes. Y puede tener un flujo de ingresos constante, y hasta se podría decir que tiene ganancias.

Sin embargo, lo que no tiene es un “negocio”, un presente organizado y en marcha en el que la gente sabe hacia donde se dirige, sabe lo que tiene que hacer, y sabe cuales son los resultados o cuáles deberían ser.

Ahora bien, a menos que la nueva empresa se desarrolle hasta convertirse en un negocio, no sobrevivirá, por más brillante que haya sido la idea y por más dinero que haya atraído, por mejores que sean sus productos y aunque haya una gran demanda de ellos.

Por lo tanto, el nuevo emprendedor, y su nueva empresa de riesgo, necesitará cumplir al menos cinco requisitos para sobrevivir y alcanzar el éxito.

El primero de ellos, y el que abordará el presente post, exige la necesidad de enfocar el mercado.

En el momento en que una empresa crea un producto, automáticamente lo enfoca hacia un mercado, es más, en primer lugar, el emprendedor identifica una necesidad en el mercado y crea un producto o servicio con el objetivo de satisfacer esa necesidad. Sin embargo, ha habido muchos casos de empresas de éxito donde el mercado final, no ha sido el que se pensó cuando se creó el producto. Es más, el producto tampoco se ha convertido en lo que se pensó en un primer momento, y finalmente, los clientes potenciales tienen un perfil muy distinto al esperado.

Si una empresa no prevé esta situación, y no esta preparada para poder aprovecharse de los mercados inesperados y no previstos, si desde el primer momento no está enfocada al mercado difícilmente alcanzará el éxito.

La investigación de mercados pretende dar la solución a este problema, pero no deja de ser una utopía.

No se puede investigar un mercado para un producto totalmente nuevo ya que ese mercado no existe. Por lo tanto más que la capacidad de enfocar el mercado, es necesaria la capacidad de reenfocar el mercado.

La nueva empresa debe ser capaz de adaptarse constantemente al cambio. Tiene que ser capaz de tener en cuenta que su producto o servicio puede llegar a mercados en los que nunca había pensado, así como darle un uso que nadie imaginó en el momento de diseñarlo. No tiene que caer en la miopía del marketing y si tener en cuenta que existe la posibilidad que su producto puede ser comprado por un cliente totalmente desconocido.

A simple vista este enfoque puede ir en contra de la imagen que tenemos del típico empresario de éxito. Para empezar, estamos creando la base de nuestra empresa sobre la incertidumbre, sobre lo inesperado. Buscamos resultados que nos pueden proporcionar tanto el éxito como el fracaso, no existe término medio. Nos convertimos en buscadores de “El Dorado“, partimos hacia lo desconocido, por este motivo es de especial importancia más que ser un emprendedor, ser un auténtico visionario.

Sin embargo, una de las ventajas es la capacidad de poder competir contra “las grandes” con las mismas armas, ya que no se requiere una gran cantidad de dinero para descubrir si existe un nuevo mercado con un gran valor potencial o no. Se requiere sensibilidad y la capacidad de plasmar tu visión en algo tangible.

Por este motivo, la gente que inicia una nueva empresa debe invertir mucho tiempo lejos del lugar de producción, debe zambullirse en el mercado, nadar entre clientes, proveedores y vendedores, y no perder nunca la capacidad de observación y escucha. La suerte es que hoy en día podemos compaginar esas inmersiones en el mercado real, con inmersiones mucho más frecuentes en el mercado virtual (bendita blogosfera).

Sin embargo, esta capacidad de observación nunca podrá dar sus frutos sino creamos una organización con procesos enfocados al cambio, con una alta capacidad de adaptación, y con la comprensión que un producto o servicio viene definido por el consumidor, y nunca por el productor. La nueva empresa debe ser capaz de autodesafiarse y autoanalizarse en cuanto al uso, la utilidad y el valor que sus productos o servicios proporcionen al cliente.

El mayor peligro de la nueva empresa es creer que “sabe mejor” que el cliente qué debería ser el producto o servicio, quiénes deberían adquirirlo y cómo deberían usarlo.

Lo que necesita el nuevo emprendedor, y la nueva empresa, es la capacidad para ver en el éxito inesperado una oportunidad y no un insulto a sus conocimientos.

Lo que necesita es aceptar la regla elemental:

“Los negocios no ganan para reformar a sus clientes sino para satisfacerlos”.